Det handler om adfærd…

Vi mennesker er så stolte af vores evne til rationel, bevidst tænkning. At vi kan regne ud at 17×24 er 408, og der er heller ingen tvivl om at vores evne til abstrakt, rationel og hypotetisk tænkning er en del af grunden til menneskets succeshistorie. Men vores overdrevne tiltro til disse evner – og til at vi kan – og skal – løse alle problemer og tage alle beslutninger på denne måde er ved at underminere vores succes.

Det er nemlig paradoksalt, at samtidigt med at videnskaben de senere år helt klart har dokumenteret både omfanget af – og (overlevelses)fordelene ved – menneskets mere automatiske og ubevidste tænkning og adfærd, så har vi baseret flere og flere strukturer og metoder på, at vi skal vælge, tænke og agere bevidst og rationelt. Det gælder også organisering og ledelsesmetoder.  Og det særligt paradoksale er, at netop nogle af disse ubevidste reaktionsmønstre – f.eks at holde fast ved noget vi én gang har valgt og efterrationalisere, så det også fremstår klogt (især i egne øjne), og at det ikke kan være forkert når alle de andre gør det, er blevet en barriere for at ændre grundlæggende på, hvordan ledelse udøves i praksis.

Vi lægger bare flere lag på de grundlæggende fejlagtige antagelser – og tilskriver de manglende resultater nogle årsager der passer med disse antagelser: ”Når problemer løses gennem rationelle beslutninger og den enkeltes frie selvstyring og indre motivation, så er det jo viden og holdninger der skal ledes på…”

Nej. Måske er det grundantagelserne, der er problemet som forhindrer de handlinger, vi gerne vil se, eller fremmer adfærd vi gerne vil undgå – og ikke holdningerne.

Ledelse og adfærdsøkonomi
De seneste års forskningsresultater indenfor adfærdsøkonomi – som er en kobling mellem psykologi og økonomi – har ikke blot medført en Nobelpris (til Daniel Kahneman og Amos Tversky), men også at de fleste kantiner er blevet ombygget og indrettet på en måde, der gør det nemmere for sultne frokostgæster at vælge de sundere alternativer uden at skulle tænke for meget over det. Der er nemlig grænser for rationaliteten i en masse situationer – ligesom der er grænser for hvor længe vi kan opretholde viljestyrken. Det er godt, at vi har taget den viden til os, når vi skal hjælpe hinanden til at blive sundere, sikre i trafikken, huske at spare på elektriciteten eller smide affald i skraldespanden og ikke på gaden.

Men når medarbejdere og ledere så rejser sig fra frokostbordet og forlader kantinen, forventer de igen af sig selv og hinanden, at de kan være disse rationelle, bevidste overmennesker, der eksekverer strategier og implementerer projekter med fuldt overblik og engageret målrettethed. Som godt kan bevare koncentrationen under lange møder, i mørket til powerpointshow eller i åbne kontorlandskaber og samarbejde med nogen vi ikke har noget til fælles med eller tillid til. Vi tror i ramme alvor, at vi kan læse strategiplaner og overføre dem til konkrete relevante handlinger i kraft af den motivation og de pejlemærker der kommer fra værdigrundlaget og den overordnede strategi præsentation, med efterfølgende briefinger i kaskader.

Men måske kan vi ikke. Måske skal der mere og andet til. Måske skal vi til at tænke mere over, hvad der reelt skal til for at få den motivation og de handlinger, der skaber resultaterne. Måske er det ikke alt sammen med vilje.

Reklamer