Stress, social kapital og nudge

Win-Win har i snart mange år været det mest populære perspektiv at anlægge indenfor snart sagt alle områder – lige fra økonomi og politik til såvel personlige som professionelle relationer. Ideen om at vi har opfundet optimale, positive og konfliktfrie løsninger, der på magisk vis kan opløse umoderne interessekonflikter og i stedet konstruere succes, innovation, synergi og fred og frihed for alle, er blevet meget udbredt. Og det lyder da også meget bedre end ord som magt, konflikt, kritik eller krise.

Men lige nu er det svært at opretholde illusionerne, for der er vel ingen tvivl om at krisen desværre ikke er overstået, og selvom vores politikere efter bedste evne forsøger at ’indtale optimisme’, så kan det mærkes i hverdagen, at der skal konkurreres og arbejdes hårdere for resultaterne. Det er med til at sætte spot på, at det nok kan være en god idé at anlægge nogle lidt mere afbalancerede og pragmatiske perspektiver på mange af de ensidigt positive begreber. Ikke for at være negative, men for at blive bedre til at forebygge negative konsekvenser. Og for at blive mere ærlige om, at der også kan være interessemodsætninger, nederlag og konflikter, for undertiden er det den erkendelse, der skal til for at skabe trivsel, effektivitet, innovation eller retfærdighed. Vi er nemlig bare mennesker.

En undersøgelse, udført af Epinion, viser at 36 procent mener, at det psykiske arbejdsmiljø har ændret sig, siden krisen begyndte i 2008. Heraf mener 90 procent, at det har ændret sig til det værre. Også en undersøgelse fra HK/Privat viser, at en tredjedel af HK/Privats medlemmer har oplevet et dårligere psykisk arbejdsmiljø under og efter krisen. Samtidig viser tallene, at otte procent af HK/Privats medlemmer har været sygemeldt netop på grund af det psykiske arbejdsmiljø – og det er typisk langvarige sygemeldinger.

Når man oplever dårligt psykisk arbejdsmiljø, bliver man automatisk mindre effektiv, man bruger energi på frustrationer over alt muligt andet end det egentlige arbejde, begår flere fejl og udsender negative signaler, der smitter – ikke lige præcis det, der er brug for i en økonomisk presset situation. Derimod er der mere end nogensinde grund til at tage alvorligt fat på at forebygge de faktorer, der medfører stress, ineffektivitet og mistrivsel – og at komme i gang med at opbygge Social Kapital – som entydigt er dokumenteret at skabe trivsel og medføre lavere sygefravær.

Social Kapital defineres som oftest som summen af det helt uformelle samarbejde, der finder sted hver dag på kryds og tværs mennesker imellem, og som bygger på tillid og fælles normer opbygget over tid. Mistillid og kontrol skaber bureaukrati og koster penge. Et velfungerende fællesskab derimod, som alle føler sig ansvarlige for, er en produktiv kraft, der gør organisationen mere smidig og effektiv. Som en ekstra bonus påvirker høj Social Kapital også både mod og kreative evner, og da innovation og nytænkning skal være med til at hjælpe Danmark i den globale konkurrence, er der al mulig god grund til at få sat fællesskab, samarbejdsevne, tillid og retfærdighed på dagsordenen.

Social Kapital, Normer & Nudge
I Composing arbejder vi med Social Kapital ud fra en forståelse af mennesket som en både naturlig og kulturlig skabning, som fungerer på såvel rationelle som irrationelle vilkår. Vi hylder selvfølgelig frihed og det bevidste frie valg og ansvar – men kobler disse idealer med den allernyeste viden om menneskets kognitive begrænsninger i forhold til netop disse valg.

Jeg har jo skrevet om og fokuseret meget på Nudge, fordi det – uanset om vi er bevidst om det eller ej – er en del af ledelse og HR. Vi påvirker ALTID adfærd gennem den struktur og de ledelsesmetoder vi bruger – ligesom der ALTID vil være en kobling til de sociale normer og den kultur der er – både i den enkelte organisation og i den tid vi er en del af.

Mennesker tænker og træffer nemlig beslutninger ved hjælp af to systemer; Det Automatiske System og Det Reflekterende System, som henholdsvis kan beskrives som vores mavefornemmelse eller hurtige reaktionsevne og vores bevidste tanker. Begge disse systemer spiller ind i vores beslutninger – og spiller sammen. Derfor ingen Nudge uden samspil med værdier og normer – og ingen værdier og moralske anvisninger sikrer i sig selv ændret adfærd. Der skal altså både tales til fornuften – og skubbes kærligt til de ubevidste reaktioner.

Det er derfor vigtigt – uanset hvilke ledelsesmetoder man ellers arbejder med – at forstå og bevidst koble de forskellige HR- og ledelsesingredienser på den optimale måde, som effektivt kan afhjælpe stress og manglende handlekraft. Det kræver indsigt i menneskets rationelle begrænsninger (både egne og andres;) at forstå og arbejde med Nudge – men det kræver også at vi udfordrer mange af de eksisterende antagelser, som i dag ligger til grund for mange af de ’utilsigtede nudges’, som medfører stress og unødvendig kompleksitet

Derfor er det også vigtigt at inddrage samspillet med de sociale normer, som har stor betydning for, hvordan (om) ’nudge’ virker, og det er netop den dobbelte forståelse af kulturens (bl.a. normernes) samspil med naturen (flokdyrets adfærd) der er interessant, når det gælder om at finde nye perspektiver, løsninger og værktøjer, som fungerer – ikke kun i tanke – men også i handling.

Nudge er en let måde at få automatiseret de rigtige handlinger – men vejen til at gøre det på den rigtige måde kræver enten 25 års erfaring som enlig mor til 11 børn – eller koncentreret arbejde med konkrete eksempler fra ens hverdag – understøttet af viden, erfaring og træning i at tænke på en ny måde. Det paradigmeskift hjælper Composing med…;-)

Reklamer

Små kærlige puf eller tarvelige benspænd – adfærdsledelse og nudging.

Havskildpadder lever livet farligt i den moderne verden. Når de små nyudklækkede skildpadder fødes på stranden, søger de instinktivt mod den lyseste del af horisonten. De har udviklet dette instinkt over millioner af år, fordi den lyseste del af himlen altid var ude over havet, hvor lys blev reflekteret i vandet. Men i dag leder dette instinkt dem ofte på afveje, fordi den lyseste del af deres horisont viser sig at være oplyste huse eller strandvejenes gadebelysning.

Dette er et eksempel på det biologer kalder ‘Evolutionær Mismatch’ som beskriver træk, der er positive under de omstændigheder og livsvilkår, de er udviklet til, men som også kan have negative konsekvenser under andre vilkår. Skildpaddernes instinkt fungerer perfekt under naturlig vilkår, men bliver dræbende for dem, når mennesker ændrer deres omgivelser. På en måde kan man sige, at deres instinkt ender med at få dem til at gøre ting, der slår dem selv ihjel. Og det er nærliggende at sammenligne med, hvordan ’evolutionær mismatch’ påvirker mennesker og på samme måde kan føre til uheldige konsekvenser. Det mener mange biologer, neuroforskere og psykologer.

Det er kun omkring 12.000 år siden, at vi mennesker levede som jæger-samlere, som vi havde gjort siden evolutionens morgen. Og så pludselig – og det er virkeligt pludselig i biologisk perspektiv – gik vi fra fri jagt og indsamlig af nødder, frø og bær til at dyrke jorden, bygge fabrikker og bruge computere. I dag lever de fleste – for første gang i historien – i byer omgivet primært af noget vi selv har konstrueret og vores egen kultur. Vores relationer er teknologibårne og vores arbejde foregår oftest siddende ved en computer, hvor vi kun bruger vores øjne og fingerspidser. Vi spiser hvad vi vil uden naturlige begrænsninger – fuldstændigt andre omstændigheder og vilkår end dem, som vores forfædre gradvist tilpassede sig gennem mere end en million år. E-mails er smart og airconditioning og elektrisk lys er bekvemt – men måske får vi ikke opfyldt vores naturlige vilkår i tilstrækkeligt omfang til at trives og fungere optimalt, og måske leder vores ellers gode instinkter os undertiden på afveje?

Visse ting er selvfølgeligt meget iøjnefaldende. Vi udvikledes under omstændigheder, hvor de søde og fede fødevarer var en dyrebar mangelvare og en livsvigtig kilde til energi og varme. Så vi udviklede smag for det, og når det så nu forekommer i mere end rigelige mængder, får vi svært ved at sige nej tak til sodavand og chips, selvom det ikke er sundt for os i store mængder. Mens denne form for mismatch – eller som vi kalder det i Composing: ’tarvelige benspænd’ – er oplagt og indlysende, så er der andre mindre tydelige, men ikke mindre farlige og begrænsende former for benspænd, som vi med fordel kan tage højde for, når vi har med mennesker, performance og ledelse at gøre.

Hvorfor tandpasta skal være stribet og hvorfor vi skal arbejde bevidst med adfærdsledelse
Når det gælder design i den fysiske verden, er vi helt med på, at vi må tage udgangspunkt i, hvordan mennesket er skabt – og f.eks. designe biler, der styres med hænderne og ikke med næsen, som den engelske reklamemand Rory Sutherland udtrykker det.

På det humanistiske, psykologiske område – er vi derimod markant bagefter og meget dårligere til at tilrettelægge f.eks vores arbejde på måder der tager højde for og understøtter menneskelige styrker og svagheder. Så gør vi i princippet ting, der svarer til at lave biler, der skal styres med næsen. Primært fordi vores forståelse og respekt for, hvordan naturen gennem evolutionen har formet ikke bare vores fysik men også vores psyke, kan ligge på et meget lille sted. Når nu vi har lært at designe biler, der passer til mennesker, hvordan kan det så være, at når vi skal designe programmer og projekter og i det hele taget implementere vores strategier og forandringer, så begår vi de samme fejl igen og igen? Også politikere og økonomer begår disse fejl, primært fordi vi forsøger at forudsige menneskers adfærd baseret på fejlagtige forudsætninger om, at vi har adgang til alle informationer, kan overskue dem og tillidsfuldt træffe helt velovervejede rationelle beslutninger – og gøre det hele tiden på individuel basis.

I en sådan verden ville der ikke være brug for ledere. De kunne erstattes af regneark (evt. balancerede;) stopure og overvågningskameraer. Men sådan ser verden og mennesker jo (heldigvis) ikke ud i virkeligheden. I virkeligheden sælges der f.eks. stadig stribet tandpasta, selvom alt det røde, hvide og blå blandes helt sammen, straks det kommer ind i munden. Det virker helt uden mening at have besvær med at få den til at komme stribet ud af tuben. På nettet kan man se film, der viser hvordan man laver det. Men ikke hvorfor. Men der er et eller andet i den menneskelige hjerne, der gør det nemmere at tro på, at den samme tandpasta både kan forhindre huller og tandsten, samtidigt med at den giver en friskere ånde, hvis de tre funktioner har hver sin farve. Ikke specielt logisk eller rationelt og vi, som bruger ensfarvet tandpasta, kan trække overbærende på skuldrene, mens reklamefolk griner hele vejen til banken.

I Composing bruger vi al den nye værdifulde viden fra adfærdsøkonomi, beslutnings/spilteori og reklamefolkenes erfaringer (ja, vi har været der selv) til at hjælpe ledere med at finde genveje til at løse meget vigtigere udfordringer end farven på tandpasta. Og til at fjerne tarvelige benspænd, som forhindrer mennesker i at performe optimalt.

Paradigmeskift

Ordet paradigme kommer fra græsk (sammensat af para = “hos” + deiknynai = “vise”, og det betyder tilsammen “forbillede” eller “mønster”. Heraf kommer nutidens brug: en tænkemåde eller et system af tanker og sammenhænge.

Et paradigmeskift er et skift i tænkemåde eller nærmere betegnet et skift fra et paradigme til et andet. Begrebet blev introduceret af filosoffen Thomas Kuhn i det videnskabelige værk ‘The Structure of Scientific Revolutions’. Kuhns epistemologiske teori gik på, at der inden for en videnskab findes et dominerende paradigme i en tidsperiode. Denne udfordres af nye paradigmer, hvis der findes nye videnskabelige tilgange, der er bedre til at finde og løse videnskabelige problemer.

Et skift i et videnskabeligt paradigme sker ved en ophobning af såkaldte “anomalier” i et eksisterende paradigme. Anomalier er, meget kort fortalt, forhold og hændelser, hvis årsager og grunde ikke kan forklares fyldestgørende indenfor det eksisterende paradigme.

Når sådanne anomalier er blevet tilstrækkeligt mange og omfattende, tvinges man enten til at revidere selve paradigmet, eller nogle kreative tænkere begynder at nytænke hele det eksisterende paradigme. Det er dette, Kuhn omtaler som “videnskabelige revolutioner”, hvor forskning indenfor et eksisterende alment anerkendt paradigme benævnes “normalvidenskab”.

Lidt ligesom man siger, at “det er undtagelsen der bekræfter reglen” – men hvis undtagelserne bliver for mange, er det nu nok snarere reglen, der ikke længere er særlig gangbar – hvorfor man så må lave en ny regel, hvori de hidtidige undtagelser er blevet del af reglen.

YES. WE. CAN.

Det er svært at komme i tanke om noget, som bedre udtrykker essensen af det nye paradigme end de tre små ord, som rummede hele Barack Obamas strategi, og som hele verden tændte på.

Den globale økonomiske krise har forstærket populariteten af ordet ‘VI’ – måske fordi JEG’ernes grådighed og egoisme, som nu anses for en medvirkende årsag til krisen, understeger svaghederne ved ‘JEG’ perspektivet og den bevidstløse kopiering af hinandens uansvarlige opførsel uden tanke for konsekvenserne. Størrelsen på de problemer vi nu står overfor viser vigtigheden af fælles ‘VI’ løsninger. Hvad enten vi kan lide det eller ej – så er vi i samme båd allesammen.

For 30 år siden var den intellektuelle revolution økonomisk. I dag tager nogle af de vigtigste emner – selv i debatter om økonomi, den finansielle krise og politik – snarere udgangspunkt i adfærd, social psykologi og hjerneforskning. Ovenikøbet med ideer til hvordan vi kan opnå bedre resultater endda uden ineffektiv over-regulering og kontrol.

Jeg samler på kreative videnskabelige tænkere, som bidrager med in-put til det nye paradigme – og som medvirker til den gentænkning indenfor ledelse, organisering og HR som er nødvendig, sammen med anerkendte forskere på disse områder.

Her er en liste over 5 nye intellektuelle ideer som i øjeblikket er med til at præge det internationale paradigmeskift.