Vil du hellere manipuleres almindeligt?

Om hvorfor nudging og adfærdsledelse ikke altid tages imod med kyshånd.

Frihed er et centralt begreb i det moderne menneskes selvforståelse. Vi forstår os selv som frie individer og tillægger den personlige frihed, valgfrihed og frie markeder entydig positiv værdi. Medarbejdere opfatter også sig selv som frie individer og har gennem tiden forhandlet sig til mere og mere frihed – ikke bare fra arbejde – men i endnu højere grad i selve arbejdet. At have kontrol over hvordan ens arbejde udføres er fremmende for trivsel og resultater, og ledere og medarbejdere er stort set enige om, at frihed under ansvar, selvledelse og selvstyrende teams hører til de fremskridt, der bidrager til vækst, udvikling og fremdrift. Altså udelukkende positive toner fra alle sider. Man ville nok heller ikke komme ret langt, hvis man kom og foreslog, at det ville være bedre med mindre frihedsgrader, vel?

Det betyder, at udøvelse af autoritet for at bestemme, hvordan andre skal udøve deres selvbestemmelse i høj grad ses som illegitime ledelsesformer. Det accepteres ikke, og det anvendes ikke, fordi det ikke accepteres af nogen. Ikke engang overfor børn kan man udøve autoritet, for vi opdrager jo også børnene til at styre sig selv og ikke bare ’gøre hvad der bliver sagt. Det er på mange måder godt. Men der er et par men’er.

For det første

Det stiller for det første enorme krav til det enkelte individs evne til at have fuld og konstant styr på sig selv og sine intentioner, bevæggrunde og handlinger. Det forudsætter, at vi mennesker hele tiden er i stand til at omsætte viden, ønsker og langsigtede optimale strategier til handlinger i nuet. At vi altid kan regne med, at hvis vi sætter os noget for og har tilstrækkelig viden om det – så gør vi også det, vi har bestemt og ønsker.

Nobelprisen i økonomi 2017 gik til Chicago-økonomen Richard Thaler for hans introduktion af Nudge begrebet, som er de små operationelle indsatser, hvor man i praksis forsøger at gøre noget ved de problemer, som forskningen indenfor adfærdsøkonomien har vist, at virkelige mennesker har med at være konstant bevidste og i besiddelse af så meget viljestyrke, at vi faktisk gennemfører det, vi selv sætter os for. En anden Nobelpristager, psykologen Daniel Kahnemann, havde tidligere fået prisen for at vise, at vi fra naturens hånd er udstyret med systematisk forudsigelige tilbøjeligheder i vores tænkning. Det, der med et psykologisk fagudtryk kaldes kognitive biases, og som er tænkemåder, der kan styre vores adfærd, beslutninger og handlinger i stik modsatte retninger af, hvad vi ville gøre, hvis vi var bevidste om det i situationen. Richard Thaler har arbejdet med, hvordan man, ved at lave små indsatser i den valg-arkitektur der omgiver os, når vi i nuet mere – men især mindre bevidst, vælger vores adfærd, dramatisk kan ændre den uhensigtsmæssige adfærd og hjælpe den enkelte i de konkrete situationer med at fremme den adfærd, som de selv explicit ønsker. Men altså ikke altid udlever i praksis på grund af de indbyggede, meget menneskelige, bias.

Deres (og mange andres) forskning viser, at vi ikke kan være perfekte mennesker på fuld tid, og udfordrer således vores illusioner om fuldstændig individuel beslutnings- og handlefrihed. Nudging beskrives også med et fantastisk sigende udtryk som ”Libertarian Paternalism” – på dansk noget i retning af ”Fri til at vælge, men med små puf fra Far” og i praksis altså situationsbestemte adfærdsindsatser, der vækker til det vi gerne selv vil, eller gør det, som vi sandsynligvis gerne selv vil, til den oplagte ubevidste valgmulighed.

For det andet

Moderne menneskers individuelle selvstyring udfordres for det andet af en samfundsudvikling, som har medført grænseløse muligheder og en accellereret forandringstakt. Udfordringerne for os med at håndtere alle de nye valgmuligheder og nye vilkår, samtidigt med at vi jo stadig skal håndtere livets sædvanlige opgaver med arbejde, familie og sociale forpligtelser, bliver mangedoblet, når vi har total frihed til at gøre alting på hver vores måde. Uden andre begrænsninger end at vores frihedsudøvelse ikke må skade eller begrænse andre(s). Man kan sige, at selve forudsætningen for den dejlige frihed, nemlig frigørelse fra alle autoriteter, dannelsestraditioner og undertrykkende kulturelle og moralske normer, nu paradoksalt viser sig også at være frihedens problem og udfordres yderligere af den globale verdensorden, hvor vi skal kunne omgås uden fælles kultur, moral og autoriteter.

Menneskets behov for hjælp til at gøre det de vil og skal, kan nemlig selvfølgelig – i hvert fald delvist – opfyldes gennem flokkens fælles ubevidste sociale samfærdselsregler, dannelse, pædagogik, og gode moralske vaner på rygmarven, som allerede Aristoteles foreslog, gerne suppleret af træning i kritisk tænkning og selvdisciplin fra barnsben, som flere og flere debattører for tiden er i gang med at genoplive. Se bare på al snakken om hvad smartphones og algoritmerne gør ved os, og hvilke risici vi udsættes for gennem udnyttelse af vores ubevidste biologiske belønningssystemer. Allerede i gamle dage var vi kritiske overfor reklamefolkenes onde brug af menneskets svagheder til at manipulere os til at købe en masse unødigt som slik henne ved kassen i supermarkedet osv., men sidenhen er vi i en form for hybris om alt det, som det frie mennesket kan, kommet til at udsætte os selv for så meget overbelastning og valgtvang på alle områder, at flere og flere eksperter nu råber vagt i gevær, og det er blevet tydeligt, at vi måske har fået frigjort os lige lovligt meget.

Frihedens paradoks

Kan mennesket egentlig styre sig? Og hvis ikke, betyder det så ikke, at vi altid vil være i risiko for at blive manipuleret? Enten af os selv, i overbevisningen om at vi frit kan være bevidste og viljestærke hver især, og dermed underlagt vores egne ubevidste bias, eller af andre som enten kan have gode eller onde hensigter med den påvirkning vi udsættes for. Ofte er påvirkningerne hverken særligt transparente eller diskuteres frit, men derimod ofte en del af andres mere eller mindre bevidste magtudøvelse. Var det så ikke bedre, at vi indså vores begrænsninger og fik bedre styr på hvilke former for adfærdshjælp vi reelt har brug for – og hvornår vi faktisk manipuleres til noget, vi egentlig nok ville sige fra overfor, hvis vi havde tid og overskud til at tænke over det? Var det ikke bedre, at vi fik en fornyet diskussion om frihed, frit valg, kultur, dannelse og moral i stedet for, som nu at tro, at det hele kommer af sig selv med en usynlig hånd, eller at altsammen allerede findes inde i det enkelte individ? I øjeblikket er flokken nemlig ved at falde over hinandens og egne ben i stress for at fastholde illusionen om, at vi hver især sandelig vælger bevidst at gøre det, vi allesammen belastes mere og mere af, samtidigt som vi forsøger at hjælpe hinanden på måder, der bare belaster endnu mere. Man kunne med rimelighed spørge til, hvordan vi egentlig kan manipuleres, hvis vi er så hulans bevidste om alting? Er det ikke en selvmodsigelse?

Når ledelse bliver manipulativ

I vores (naive) tro på, at vi f eks. sagtens kan håndtere smartphones, Facebook algoritmerne, forbrugshetzen og projektsamfundets uendelige opgaver uden at blive stressede og udnyttede, er vi også kommet til at tro, at vi sagtens kan lede os selv uden irriterende autoriteter og ledere (undtagen når de skal rose os). Det har så igen ført til en hel række indirekte styringsmetoder, som er opstået i et forsøg på at lede frie individer med ansvar for egen læring, resultater og kognitiv kapacitet.

Ledelsesforskerne har de senere år beskrevet, hvordan arbejdslivet har undergået gennemgribende forandringer og hvorledes både overordnede styringsregimer (som NPM, KPI’er, resultatmål – systemer med høje krav til central registrering, måling, kontrol og dokumentation) på den ene side og individuelle psykologiske intimteknologier på den anden side, tilsammen udgør en betragtelig ubevidst påvirkning, som styrer vores adfærd på forudsigelige måder og stresser os til grænsen. Ovenikøbet samtidigt med at vi (kun) bebrejder os selv.

Fra at være ledet af en synlig daglig leder skal mange ansatte i dag nemlig selv tage ledelse og håndtere sin egen frihed i en diffus og foranderlig arbejdsorganisering. Det er der mange, som synes er fantastisk, men der er også mange, som oplever, at de må tage individuelt ansvar for noget, de slet ikke har indflydelse på, for at få mål og krav til at harmonere med midler og ressourcer. De stresses ud over kanten i endeløse forsøg på at finde endnu mere indre potentiale, passion og bedre selvdisciplin for at opnå succes, ofte ansporet af personlige high performance coaches, motiverende slogans om personlig udvikling og peptalks om at finde deres indre kriger. Når begejstringen så ender i belastning, diskes der igen op med initiativer, der intervenerer direkte på individet og individets personlighed, livsstil og personlige ressourcer som eksempelvis træning i at fremme robusthed, evnen til at finde ro-  og som det nyeste – graden af mod og frygtløshed, for ikke at gå glip af de grænseløst mange spændende opgaver.

Kritikken af denne kombination af overordnede, givne vilkår og den enkeltes ansvar for at levere det forventede eller selv sige fra, har indtil nu ikke i tilstrækkeligt omfang gjort op med det underliggende urealistiske menneskesyn, som har fået alle – både ledere, medarbejdere og konsulenter – til at tro fuldt og fast på nogle menneskelige kapaciteter og uudnyttede potentialer, som begge parter ønsker udfoldet.

Den velmenende gruppe af nudging-kritikere

Det er bemærkelsesværdigt, at mange accepterer og hylder det smarte ved marketing- og kommunikationsfolks brug og misbrug af adfærdsøkonomiens, hjerneforskningens og neuropsykologiens forskning til at kunne få ’modtagere’ og ’kunder’ til at gøre det, man gerne vil have. Der har ligefrem også været begejstring fra ledelseshold over nye smarte metoder til at få medarbejdere til at performe højere og begejstret omfavne flere nye forandringer. Men når det kommer til de, som burde holde vagt og hjælpe os med kritiske analyser af, hvad der foregår, hvad der er OK, og hvad der ikke er – så slår de ellers kritiske, kloge tænkere korsets tegn og kritiserer nudging, som jo ellers faktisk er den eneste form for adfærdspsykologiske indsatser, der eksplicit fastholder, at adfærdsindsatser skal være i den nudgedes interesse, være tranparent og synlig, samt at der altid skal gives mulighed for nemt at gøre noget andet end det tilsigtede. Netop for at fastholde valgfriheden og den enkeltes ret til ikke at blive manipuleret til noget, de ikke ønsker.

Jeg har længe undret mig over, hvorfor nudging blev kritiseret og afvist fra de, som egentlig burde omfavne det, og først nu forstået, hvad grunden er. Det må skyldes, at disse i øvrigt velmenende mennesker, som klogt har kritiseret både de overordnede, strukturelle styringsteknologier og den individuelle og personlige udviklingshetz, ønsker, at vi kan løse det senmoderne menneskes behov for hjælp til at navigere i det globale mangfoldige kulturelle landskab og i det moderne, foranderlige arbejdsliv, udelukkende gennem decentrale, pædagogiske dannelsesindsatser og – selvfølgelig også – et langsommere tempo. Således at vi, oprustet fra barnsben og gennem ungdommens uddannelse, kan klare at forholde os bevidst, rationelt, filosofisk og sundt kritisk til alle det senmoderne livs in-put.

Det er en smuk, men måske også urealistisk drøm – særligt i betragtning af, at mennesket til alle (langsommere) tider og i alle (endog mere ensartede) kulturer altid har støttet sig til traditioner, ritualer, religiøs tro og overtro, tommelfinger- og leveregler, normer (herunder skyld og skam) samt derudover autoriteter og rollemodeller, som til hver en tid kunne guide og pege på det, der burde adlydes eller undgås. Selvfølgelig i kombination med opdragelse og dannelse fra barndommen og flokkens inspirerende flokadfærd med anderkendelse eller misbilligelse og straf. I dag har vi kun det overordnede strukturelle (love, styringssystemer herunder straf og incitamentsstrukturer) og så vores egen indre vilje og motivation.

Balancer og koblinger er afgørende

Selvfølgelig findes der stadig rester af tidligere tiders normer, traditioner osv i vores kultur (ihvert fald ubevidst). Vi påvirker nemlig ALTID adfærd gennem den struktur og de ledelsesmetoder vi bruger – ligesom der ALTID vil være en kobling til de sociale normer og den kultur der er – både i den enkelte organisation og i den tid, vi er en del af. Men de fleste, såvel børn som voksne, føler sig nu om dage frigjorte og ansvarlige for egen adfærd, læring, succes, motivation, og udvikling, ligesom de ledelsesmæssige og pædagogiske metoder, som er mest udbredt og alment accepterede, tager udgangspunkt i netop dette personlige ansvarsforhold. Disse forskellige former for styring og ledelse af social samfærdsel og adfærd illustreres i nedenstående model:

Der er brug for både bevidste og ubevidste indsater, og ledere og andre, som vil påvirke og styre andre menneskers adfærd, læring, motivation og udvikling, må gøre brug af en balanceret blanding af metoder og indsatser. Det omfatter BÅDE det strukturelle, det individuelt viljestyrede OG et realistisk mix af nudges, dannelse, normer og kulturbårne vaner, som f eks tillid og retfærdighed i samarbejdsrelationer og i fællesskaber.

Selvfølgelig kan nudging anvendes til forsøg på, at få nogen til at gøre noget, man gerne vil have dem til, og som ikke er i deres egen interesse. Så er det bare ikke nudging. Nudging er pr. definition ”et forsøg på at påvirke menneskers valg og adfærd i en forudsigelig retning og i overensstemmelse med deres reflekterede præferencer uden at begrænse deres valgmuligheder eller ændre afgørende ved handlingsalternativernes økonomiske omkostninger” – det skal derimod være nemt og billigt at undgå at følge det, der er lagt op til med nudget.

Nudging er netop IKKE manipulation eller en forlængelse af instrumentel styring, men en moderniseret og opdateret version af den hjælpsomme leder og de givne adfærdsindstillinger, som tidligere lå implicit i traditioner, religiøse bud og normer for ordentlig opførsel. Der medfølger netop en etisk opfordring til den, der designer nudges om, at indsatsen skal bevare friheden til at vælge – og faktisk også en synlig og gennemsigtig mulighed for en moralsk diskussion af, hvad der er hensigten med indsatsen.

Det samme kan man derimod desværre ikke sige om overordnede, abstrakte og urealistiske mål koblet med smarte, afvæbnende italesættelser, indirekte psykologiske coachingspørgsmål, opfordringer til at tage personligt ansvar for sin egen robusthed og positive tænkning, eller om systemer, der er bygget til at få den enkelte til selv at måle sine egne konstante forbedringer, personlige udvikling og andres tilfredshed med den udvikling.

Det er derimod fuldstændigt almindelig manipulation.

Reklamer

Et adfærdsøkonomisk juleeventyr

I 1974 fik Philip Kunz og hans familie et rekordantal Julekort. I ugerne op til jul kom de dagligt, ofte i dusinvis. Kunz har dem stadig, samlet i et gammelt fotoalbum.
”Kære Phil, Joyce og familien” kan man læse på et typisk kort, ”Vi er rigtigt glade for jeres julehilsen….Glædelig Jul og Godt Nytår. Kærlig hilsen Lou, Bey og børnene.”
Kortene findes i alle størrelser og faconer, men budskabet er det samme. Alle gav de udtryk for at holde af Kunz og hans familie, men de ville også dele deres egne nyheder. De indeholdt billeder af familiemedlemmer, nye huse og smilende studenter. Det er alt sammen ret normalt, bortset fra én ting: Kunz kendte ikke nogen af dem. Men Kunz var sociolog på Brigham Young University. Og julekortene var en del af et eksperiment der gik ud på at undersøge hvad der skete hvis han sendte Julekort til fuldstændigt fremmede. Han fandt derfor telefonbøger fra nogle nærliggende byer og udvalgte
600 tilfældige navne. Disse 600 fremmede mennesker modtog Julekort fra Kunz: Håndskrevne
og nogle af dem med et billede af ham og hans familie. Og så ventede Kunz for at se hvad der
skete.
”Det var et skud i tågen”, siger han. ”Jeg vidste ikke, hvad der ville ske”. Men efter ca 5 dage
begyndte svarene at komme – først få men efterhånden flere og flere og til sidst 12-15 stykker
ad gangen. Alt i alt fik Kunz mere end 200 Julekort fra folk han ikke kendte. ”Jeg blev virkeligt
overrasket over antallet af svar,” siger han. ”Og jeg blev overrasket over det store antal breve
jeg fik – nogle af dem på 3-4 sider.” Hvorfor skriver nogen et 3-siders brev til en fuldkommen
fremmed? Hvorfor svarede så mange i det hele taget?
Fordi vi følger reglerne
Robert Cialdini som er professor i psykologi på Arizona State University forsker i hvordan
mennesker adfærd påvirkes af sociale regler og normer som vi kun er delvist bevidst om, men
som i overraskende høj grad styrer hvordan vi reagerer.
Han forklarer, at det som Kunz oplevede, er et direkte resultat af én af de regler som han er
mest interesseret i – nemlig reglen om gengældelse. Den regel optrænes vi i allerede som
små. ”Vi er forpligtet til at gengælde den adfærd som vi selv modtager, og må i bund og grund
ikke modtage noget uden at give noget igen,” siger han.
Hvis du f.eks. møder en person ude på gangen der siger ’Hej’ så vil du føle du dig nødsaget til
også at sige ’Hej’. Hvis du ikke gengælder en hilsen vil det føles underligt og du vil føle dig let
utilpas, ude af balance. Det er reglen om gengældelse – om ’noget for noget’ i sin grundform.
”Der findes ikke en eneste menneskelig kultur, som undlader at opdrage sine indbyggere i
denne regel,” siger Cialdini. Det er måske fordi, der er nogle helt åbenlyse fordele ved denne
regel, og fordi det sandsynligvis er én af den slags sociale regler, der har gjort det lettere for
mennesket at overleve som art.
Det er interessant at psykologer som Cialdini faktisk kan måle og dokumentere, hvordan den
regel påvirker, hvordan vi opfører os i alle mulige situationer. Som eksempel kan nævnes de
små pakker med Julekort, som vi modtager ved juletid, og som samtidigt indeholder et brev,
der opfordrer til at give penge til en godgørende organisation. Det virker jo uskyldigt nok, men
medfører ofte et dilemma: man kan jo ikke sende dem tilbage igen, det føles også forkert at
smide dem væk – og hvis man bruger dem, så er man jo fanget og skylder.
Undersøgelser viser, at det fordobler antallet af mennesker, der giver til organisationen – uden
at koste ret meget mere end et normalt brev.
Det samme gælder drikkepenge. Hvis en tjener kommer med regningen, og der IKKE ligger en
lille chokolade også – så giver du det du synes tjeneren fortjener. ”Men hvis der ligger en lille
pebermyntechokolade, så stiger drikkepengene med 3,3%,” siger Cialdini. Men hvis tjeneren i
stedet for bare at lægge en godbid, stopper op, ser dig i øjnene og derefter giver dig en extra
og siger at den er specielt til dig, så sker der noget. Tjenere, der på denne måde gav en ekstra
pebermyntechokolade, fik 20% MERE END NORMALT I DRIKKEPENGE.
Tilbage i 60’erne studerede Cialdini nogle Hare Krishna munke, som samlede penge ind. De
havde problemer, for dengang var de noget nyt og sært i USA, og det var svært for dem at
samle penge ind. Men så fandt de på noget, der virkede. Når de samlede ind på offentlige
steder, så gav de simpelthen folk en lille gave: en blomst, en bog eller en lille smagsprøve på
indisk mad. Og når folk så stod med gaven i hånden (eller i munden;), så blev de bedt om en
lille donation. Cialdini beskriver, hvordan han tilbragte dagevis i forskellige lufthavne, hvor han
observerede dette, og han så hvor svært folk havde ved at finde den rigtige reaktion. ”Mange
rynkede øjenbrynene med hånden i lommen eller pungen, afleverede en dollar eller to, og gik
videre. De gav penge på grund af reglen om gengældelse. I årevis indsamlede Hare Krishna
millioner af dollars på denne måde” skriver Cialdini.
Sociologen Philip Kunz, som sendte Julekort til tilfældige fremmede, fik stadig Julekort fra
nogle af dem 15 år efter.
Hare Krishna munke og reklamefolk er ikke alene om at forstå, hvad der får mennesker til at
ændre adfærd – og Cialdini og Kunz er ikke alene om at forske i det. Jeg er konstant
optaget af, hvordan vi kan blive bedre til at skabe et sundere og mere produktivt arbejdsliv og derfor følger jeg med stor nysgerrighed al den forskellige forskning, som kan bidrage til at gøre
os bedre til det. Og giver det bedste af det videre – bl.a. her på bloggen.

Rigtig Glædelig Jul!

Oplagt – at lede adfærd

“Hvorfor er det en nærmest umulig opgave at gøre ord til handling og få alle i en organisation til at ændre adfærd, så den passer til organisationens ambitioner og mål? Hvorfor får de satans medarbejdere ikke tingene til at ske, når der nu er headsets og highfives, bonusser, dashboards og scorecards, som alle ovenikøbet også kan se?”

Oplagt

Nu er Alexandra Krautwald’s og min bog ‘Oplagt – at lede adfærd’ udkommet, og i den kan man få svar på bl.a. ovenstående spørgsmål – og desuden få indsigt i et helt nyt ledelsesparadigme. Der er allerede mange begejstrede delinger på de sociale medier – og de første læseranmeldelser er vi utroligt stolte over:

”En vigtig og veloplagt bog, som ikke blot gør op med mange af vores normale forestillinger om ledelse og arbejdsliv, men som samtidig viser, hvordan man kan få mere ud af medarbejderne – ved at få dem til at yde mindre.”
Thomas Thaulov Raab, forfatter og foredragsholder

”En uakademisk, frodig og bramfri bog, der introducerer adfærdsledelse med nudging som bærende styringsprincip. Den baserer sig på en tværfaglig blanding og er dermed et nødvendigt korrektiv til de teorier, der hersker på bjerget. Der bliver skudt med skarpt på myter om rationalitet, mindfulness, individualisme, viljestyrke, styrbarhed og ambitioner af to belæste og engagerede praktikere. Et friskt bud på, hvorfor ledelse ikke behøver at være så kompliceret, som mange gør det til.”
Leon Lerborg, Forsker ved CBS, forfatter, konsulent og foredragsholder

“‘Vi er ikke rationelle’, ‘Vi er ikke viljestærke’, ‘Vi er ikke selvkørende’ – 3 skarpe overskrifter i ny bog om ledelse af Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald. Befriende læsning der starter med at tale sandt om mennesket – førend den begynder at tale om ledelse. Det er altid et godt sted at starte. Bogen leverer et velbegrundet opgør med vor tids heroiske selvledelsesfortællinger. Det er en ambitiøs ledelsesbog, der peger på erfaringen som kongevejen til udvikling. – Vi skal nemlig ikke på stole på de udviklingsfortællinger, som vi ikke genkender i erfaringen.”
Tommy Kjær Lassen, Phd, Ledelsesfilosof, inspirator, eksistensformidler, cand.theol., ekstern lektor.