Ny bog om adfærdsledelse

Alexandra Krautwald og jeg er partnere i Composing, og nu skal vi skrive en bog sammen om adfærdsledelse. Den udkommer på Djøf forlag til november, og vi glæder os. Baggrunden for bogen er mange års interesse for, hvorfor så meget arbejde ikke udmunder i de forventede resultater – samtidigt med at vi bliver så stressede af det. Frem til udgivelsen kommer jeg nok til at skrive en hel del om de tanker, der ligger bag og håber at inspirere til, at rigtigt mange får lyst til at læse den.

Svend Brinkmann, professor i psykologi på Aalborg Universitet, og medlem i Composings ekspertpanel, er aktuel med sin bog ‘Stå Fast – et opgør med tidens udviklingstvang‘ og det har skabt debat i medierne både i Danmark og i Norge, hvor bogen netop er udkommet på norsk. Den er et opgør med den udviklingstvang, som han føler, præger vores kultur i en negativ retning. Vi har fulgt Svend Brinkmanns forskning og skriverier i mange år og vores bog er på mange måder et parallelt opgør i forhold til ledelsesmetoder, som vi mener også må igennem et paradigmeskifte. I dag skriver jeg lidt om, hvordan det hænger sammen:

Mange års erfaring med organisationsudvikling, strategiimplementering, forandringsprojekter og holdningsbearbejdning af såvel ledere som medarbejdere har rustet os til at lede efter nogle nye svar på hvorfor forandringer, ny ønsket adfærd og deraf følgende resultater ofte lader vente på sig eller aldrig bliver realiseret som planlagt. Ofte skyldes det ikke mangel på initiativer og indsatser som i vore dage stresser og frustrerer organisationer i forsøg på at få den ønskede effekt.

Der er efterhånden for mange tegn på, at det vi gør ikke virker – og måske endog skader.

Den britiske sociolog Richard Sennett har beskrevet, hvordan de samfundsmæssige udviklingstræk og det postmoderne paradigme transformerer selve arbejdet og virker tilbage på samfundets sammenhængskraft. Ifølge Sennett skabes der derved bølger af omstruktureringer af produktion og arbejde, som følger de skiftende og nye principper for organisation. Nogle koncepter og principper har reel betydning for selve arbejdets udvikling og transformation, mens andre udvikles i en managementretorik, der ofte ikke har nogen reel betydning for praksis i det daglige arbejde. Her bliver det selve forandringen eller ledelsens evne til at etablere dynamiske forandringsprocesser, der bliver et mål i sig selv og tages som udtryk for ledelsens evne til at skabe dynamik og effektivitet. Sennett påpeger, at sådanne managementstyrede transformationer af organisationer i sig selv skaber så store brud, at de fremmer ineffektivitet i selve arbejdet, både under omstruktureringen og i den efterfølgende implementeringsfase.

Et tilsyneladende potentielt ’win-win’ koncept, hvor man både kunne opnå frigørelse OG forøget effektivitet og produktivitet, har således udviklet sig til en ond cirkel af kompleksitet og belastninger, som jeg har skrevet meget om. Vi har set dette tydeligt i de forandringer der er sket f.eks. i den offentlige sektors organisering og styring, og har med interesse fulgt den (selv)kritik som kom på dagsordenen som oplæg til kvalitetsreformen. Her sagde en flok ledere, (heriblandt Leon Lerborg, et andet kompetent medlem i Composings ekspertpanel) som selv har været med til at skabe styringstænkningen i det offentlige, undskyld og: ”Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde”. ”Mange af de ting, der er blevet indført de sidste 10-15 år for at fremme produktivitet og kvalitet, er nu begyndt at hæmme den offentlige sektors udvikling. Nogle steder er der ligefrem tale om direkte destruktiv styring.”

Også virksomhedsledelse og personaleudvikling har gennemgået en lignende udvikling, hvor der de senere årtier har været en bevægelse fra en hierarkisk til en flad ledelsesstruktur, hvor ansvaret for de konkrete arbejdsopgaver i stigende grad bliver uddelegeret til medarbejderne, f.eks. i form af selvstyrende teams. Medarbejderne får således umiddelbar mere indflydelse på arbejdet og planlægning af deres egen hverdag. Interessen for medarbejdernes personlige udvikling bliver ofte præsenteret som en opmærksomhed på de bløde værdier i virksomheden, hvor medarbejdernes velbefindende og arbejdsmiljø bliver centralt; men samtidig ser vi i disse år en stigende opmærksomhed på fænomener som stress og udbrændthed.

Personlig udvikling præsenteres ofte som en chance og et tilbud, som det er meget svært at sige nej til – hvem vil ikke gerne være i forandring, hvem vil ikke gerne bruge flere af sine ressourcer? Det bliver ofte i management-sprog netop beskrevet som en ”win-win-relation”, som både medarbejderen og virksomheden drager fordel af. Medarbejderne får mulighed for selvrealisering, og virksomhederne får adgang til flere af medarbejdernes ressourcer. De nye ledelsesformer har tilsyneladende udskiftet den traditionelt hierarkiske ledelse med den sensitive og intuitive ledelse med en flad ledelsesstruktur. Man skal vise, at man kan være sin egen leder, og at man kan finde motivationen i sig selv. Lederens rolle i moderne virksomheder er blevet omdefineret fra en direkte autoritet til en rolle, der går ud på at ”facillitere” beslutninger i den gruppe, som lederen har ansvar for.

Projektarbejde, udviklingsplaner og sociale kontrakter får selvransagelse og bekendelse til at løbe sammen i en miskmask af ’intimteknologier’, som risikerer både at skade samarbejdet og at skabe den decentralisering og individualisering af konflikter og modsætningsforhold, som er årsagen til dagens enorme behov for coaching og kurser i konflikthåndtering – og igen stress, nederlag og – ineffektivitet.

Selvrealisering, personlig udvikling og selvudvikling er således nøgleord, der er kommet til at spille en vigtig rolle for medarbejderes og lederes forståelse af sig selv og hinanden. Fra at have været et tema, der kun optog en lille gruppe mennesker i den vestlige kultur, er selvudviklingstrenden blevet en omfattende og varieret folkelig bevægelse og en del af en mainstream ledelsesdiskurs. I dag er det en selvfølge, at centrale livsområder ses gennem disse begrebers optik, og ‘selvrealisering’ og ‘selvudvikling’ har for de fleste en entydigt positiv klang. (Svend Brinkmann & Cecilie Eriksen (red.): ”Selvrealisering – kritiske diskussioner af en grænseløs udviklingskultur“)

Men hvordan har det kunnet lade sig gøre og hvorfor har vi ikke opdaget det noget før – og måske især: hvorfor er det så svært at finde ud af at gøre noget ved det? Der har dannet sig en regnbuekoalition fra Venstre til venstrefløj. I den ene ende ser de liberale det frie marked som forudsætning for, at det enkelte individ kan få mulighed for at skabe sig sit eget liv. I den anden ende tager kritiske pædagoger, HR og udviklingskonsulenter afsæt i en humanistisk psykologisk forståelse af det enkelte individs muligheder for at gøre sig fri og realisere sig selv. Selv om begrundelserne er forskellige, har der udviklet sig en konsensus om at sætte fokus på individet på tværs af interesser.

Hvordan kommer vi ud af denne suppedas? Svarene kan i høj grad findes i en masse af den nyeste forskning indenfor ’Behavioral Economics’ – ’adfærdsøkonomi’ som er et kæmpe forskningsområde i krydsfeltet mellen psykologi og økonomi. Feltet krydres også med forskning indenfor så forskellige områder som sociologi, socialpsykologi, antropologi, evolutionsbiologi, spilteori, netværksteori, hjerneforskning og neurovidenskab. Det er helt nye ofte tværfaglige forskningsområder, som i disse år forsøger at bygge bro mellem natur- og humanvidenskaberne for at finde mere brugbare metoder til at arbejde med menneskelig adfærd. (Læs f.eks Svend Brinkmanns bog ”Psyken – Mellem synapser og samfund” Bogen formidler den nyeste viden om psyken og udvikler et teoretisk perspektiv, der integrerer en række forskellige vinkler på det psykiske – både humanistiske og naturvidenskabelige. Samtidig leverer bogen argumenter for, at ingen vinkler kan stå alene, psyken er både hjerne, krop, kultur og samfund samt de omgivende håndgribelige ting. Alt dette på samme tid.)

Der er mange tegn på, at vi i disse år oplever et paradigmeskift, som fundamentalt vil ændre mange områder, og der høres nye toner ikke bare indenfor økonomi (finans) og markedsføring, men også så forskellige områder som pædagogik, politikker, kriminalitets- og sundheds/ arbejdsmiljøindsatser er begyndt at anvende sig af den nye viden. Vores nye bog skal give viden, forklaringer og eksempler på, hvad det kommer til at betyde indenfor ledelse og organisationsudvikling – med særlig fokus på implementering af strategier og forandringer.

Reklamer

Stress, social kapital og nudge

Win-Win har i snart mange år været det mest populære perspektiv at anlægge indenfor snart sagt alle områder – lige fra økonomi og politik til såvel personlige som professionelle relationer. Ideen om at vi har opfundet optimale, positive og konfliktfrie løsninger, der på magisk vis kan opløse umoderne interessekonflikter og i stedet konstruere succes, innovation, synergi og fred og frihed for alle, er blevet meget udbredt. Og det lyder da også meget bedre end ord som magt, konflikt, kritik eller krise.

Men lige nu er det svært at opretholde illusionerne, for der er vel ingen tvivl om at krisen desværre ikke er overstået, og selvom vores politikere efter bedste evne forsøger at ’indtale optimisme’, så kan det mærkes i hverdagen, at der skal konkurreres og arbejdes hårdere for resultaterne. Det er med til at sætte spot på, at det nok kan være en god idé at anlægge nogle lidt mere afbalancerede og pragmatiske perspektiver på mange af de ensidigt positive begreber. Ikke for at være negative, men for at blive bedre til at forebygge negative konsekvenser. Og for at blive mere ærlige om, at der også kan være interessemodsætninger, nederlag og konflikter, for undertiden er det den erkendelse, der skal til for at skabe trivsel, effektivitet, innovation eller retfærdighed. Vi er nemlig bare mennesker.

En undersøgelse, udført af Epinion, viser at 36 procent mener, at det psykiske arbejdsmiljø har ændret sig, siden krisen begyndte i 2008. Heraf mener 90 procent, at det har ændret sig til det værre. Også en undersøgelse fra HK/Privat viser, at en tredjedel af HK/Privats medlemmer har oplevet et dårligere psykisk arbejdsmiljø under og efter krisen. Samtidig viser tallene, at otte procent af HK/Privats medlemmer har været sygemeldt netop på grund af det psykiske arbejdsmiljø – og det er typisk langvarige sygemeldinger.

Når man oplever dårligt psykisk arbejdsmiljø, bliver man automatisk mindre effektiv, man bruger energi på frustrationer over alt muligt andet end det egentlige arbejde, begår flere fejl og udsender negative signaler, der smitter – ikke lige præcis det, der er brug for i en økonomisk presset situation. Derimod er der mere end nogensinde grund til at tage alvorligt fat på at forebygge de faktorer, der medfører stress, ineffektivitet og mistrivsel – og at komme i gang med at opbygge Social Kapital – som entydigt er dokumenteret at skabe trivsel og medføre lavere sygefravær.

Social Kapital defineres som oftest som summen af det helt uformelle samarbejde, der finder sted hver dag på kryds og tværs mennesker imellem, og som bygger på tillid og fælles normer opbygget over tid. Mistillid og kontrol skaber bureaukrati og koster penge. Et velfungerende fællesskab derimod, som alle føler sig ansvarlige for, er en produktiv kraft, der gør organisationen mere smidig og effektiv. Som en ekstra bonus påvirker høj Social Kapital også både mod og kreative evner, og da innovation og nytænkning skal være med til at hjælpe Danmark i den globale konkurrence, er der al mulig god grund til at få sat fællesskab, samarbejdsevne, tillid og retfærdighed på dagsordenen.

Social Kapital, Normer & Nudge
I Composing arbejder vi med Social Kapital ud fra en forståelse af mennesket som en både naturlig og kulturlig skabning, som fungerer på såvel rationelle som irrationelle vilkår. Vi hylder selvfølgelig frihed og det bevidste frie valg og ansvar – men kobler disse idealer med den allernyeste viden om menneskets kognitive begrænsninger i forhold til netop disse valg.

Jeg har jo skrevet om og fokuseret meget på Nudge, fordi det – uanset om vi er bevidst om det eller ej – er en del af ledelse og HR. Vi påvirker ALTID adfærd gennem den struktur og de ledelsesmetoder vi bruger – ligesom der ALTID vil være en kobling til de sociale normer og den kultur der er – både i den enkelte organisation og i den tid vi er en del af.

Mennesker tænker og træffer nemlig beslutninger ved hjælp af to systemer; Det Automatiske System og Det Reflekterende System, som henholdsvis kan beskrives som vores mavefornemmelse eller hurtige reaktionsevne og vores bevidste tanker. Begge disse systemer spiller ind i vores beslutninger – og spiller sammen. Derfor ingen Nudge uden samspil med værdier og normer – og ingen værdier og moralske anvisninger sikrer i sig selv ændret adfærd. Der skal altså både tales til fornuften – og skubbes kærligt til de ubevidste reaktioner.

Det er derfor vigtigt – uanset hvilke ledelsesmetoder man ellers arbejder med – at forstå og bevidst koble de forskellige HR- og ledelsesingredienser på den optimale måde, som effektivt kan afhjælpe stress og manglende handlekraft. Det kræver indsigt i menneskets rationelle begrænsninger (både egne og andres;) at forstå og arbejde med Nudge – men det kræver også at vi udfordrer mange af de eksisterende antagelser, som i dag ligger til grund for mange af de ’utilsigtede nudges’, som medfører stress og unødvendig kompleksitet

Derfor er det også vigtigt at inddrage samspillet med de sociale normer, som har stor betydning for, hvordan (om) ’nudge’ virker, og det er netop den dobbelte forståelse af kulturens (bl.a. normernes) samspil med naturen (flokdyrets adfærd) der er interessant, når det gælder om at finde nye perspektiver, løsninger og værktøjer, som fungerer – ikke kun i tanke – men også i handling.

Nudge er en let måde at få automatiseret de rigtige handlinger – men vejen til at gøre det på den rigtige måde kræver enten 25 års erfaring som enlig mor til 11 børn – eller koncentreret arbejde med konkrete eksempler fra ens hverdag – understøttet af viden, erfaring og træning i at tænke på en ny måde. Det paradigmeskift hjælper Composing med…;-)