Et adfærdsøkonomisk juleeventyr

I 1974 fik Philip Kunz og hans familie et rekordantal Julekort. I ugerne op til jul kom de dagligt, ofte i dusinvis. Kunz har dem stadig, samlet i et gammelt fotoalbum.
”Kære Phil, Joyce og familien” kan man læse på et typisk kort, ”Vi er rigtigt glade for jeres julehilsen….Glædelig Jul og Godt Nytår. Kærlig hilsen Lou, Bey og børnene.”
Kortene findes i alle størrelser og faconer, men budskabet er det samme. Alle gav de udtryk for at holde af Kunz og hans familie, men de ville også dele deres egne nyheder. De indeholdt billeder af familiemedlemmer, nye huse og smilende studenter. Det er alt sammen ret normalt, bortset fra én ting: Kunz kendte ikke nogen af dem. Men Kunz var sociolog på Brigham Young University. Og julekortene var en del af et eksperiment der gik ud på at undersøge hvad der skete hvis han sendte Julekort til fuldstændigt fremmede. Han fandt derfor telefonbøger fra nogle nærliggende byer og udvalgte
600 tilfældige navne. Disse 600 fremmede mennesker modtog Julekort fra Kunz: Håndskrevne
og nogle af dem med et billede af ham og hans familie. Og så ventede Kunz for at se hvad der
skete.
”Det var et skud i tågen”, siger han. ”Jeg vidste ikke, hvad der ville ske”. Men efter ca 5 dage
begyndte svarene at komme – først få men efterhånden flere og flere og til sidst 12-15 stykker
ad gangen. Alt i alt fik Kunz mere end 200 Julekort fra folk han ikke kendte. ”Jeg blev virkeligt
overrasket over antallet af svar,” siger han. ”Og jeg blev overrasket over det store antal breve
jeg fik – nogle af dem på 3-4 sider.” Hvorfor skriver nogen et 3-siders brev til en fuldkommen
fremmed? Hvorfor svarede så mange i det hele taget?
Fordi vi følger reglerne
Robert Cialdini som er professor i psykologi på Arizona State University forsker i hvordan
mennesker adfærd påvirkes af sociale regler og normer som vi kun er delvist bevidst om, men
som i overraskende høj grad styrer hvordan vi reagerer.
Han forklarer, at det som Kunz oplevede, er et direkte resultat af én af de regler som han er
mest interesseret i – nemlig reglen om gengældelse. Den regel optrænes vi i allerede som
små. ”Vi er forpligtet til at gengælde den adfærd som vi selv modtager, og må i bund og grund
ikke modtage noget uden at give noget igen,” siger han.
Hvis du f.eks. møder en person ude på gangen der siger ’Hej’ så vil du føle du dig nødsaget til
også at sige ’Hej’. Hvis du ikke gengælder en hilsen vil det føles underligt og du vil føle dig let
utilpas, ude af balance. Det er reglen om gengældelse – om ’noget for noget’ i sin grundform.
”Der findes ikke en eneste menneskelig kultur, som undlader at opdrage sine indbyggere i
denne regel,” siger Cialdini. Det er måske fordi, der er nogle helt åbenlyse fordele ved denne
regel, og fordi det sandsynligvis er én af den slags sociale regler, der har gjort det lettere for
mennesket at overleve som art.
Det er interessant at psykologer som Cialdini faktisk kan måle og dokumentere, hvordan den
regel påvirker, hvordan vi opfører os i alle mulige situationer. Som eksempel kan nævnes de
små pakker med Julekort, som vi modtager ved juletid, og som samtidigt indeholder et brev,
der opfordrer til at give penge til en godgørende organisation. Det virker jo uskyldigt nok, men
medfører ofte et dilemma: man kan jo ikke sende dem tilbage igen, det føles også forkert at
smide dem væk – og hvis man bruger dem, så er man jo fanget og skylder.
Undersøgelser viser, at det fordobler antallet af mennesker, der giver til organisationen – uden
at koste ret meget mere end et normalt brev.
Det samme gælder drikkepenge. Hvis en tjener kommer med regningen, og der IKKE ligger en
lille chokolade også – så giver du det du synes tjeneren fortjener. ”Men hvis der ligger en lille
pebermyntechokolade, så stiger drikkepengene med 3,3%,” siger Cialdini. Men hvis tjeneren i
stedet for bare at lægge en godbid, stopper op, ser dig i øjnene og derefter giver dig en extra
og siger at den er specielt til dig, så sker der noget. Tjenere, der på denne måde gav en ekstra
pebermyntechokolade, fik 20% MERE END NORMALT I DRIKKEPENGE.
Tilbage i 60’erne studerede Cialdini nogle Hare Krishna munke, som samlede penge ind. De
havde problemer, for dengang var de noget nyt og sært i USA, og det var svært for dem at
samle penge ind. Men så fandt de på noget, der virkede. Når de samlede ind på offentlige
steder, så gav de simpelthen folk en lille gave: en blomst, en bog eller en lille smagsprøve på
indisk mad. Og når folk så stod med gaven i hånden (eller i munden;), så blev de bedt om en
lille donation. Cialdini beskriver, hvordan han tilbragte dagevis i forskellige lufthavne, hvor han
observerede dette, og han så hvor svært folk havde ved at finde den rigtige reaktion. ”Mange
rynkede øjenbrynene med hånden i lommen eller pungen, afleverede en dollar eller to, og gik
videre. De gav penge på grund af reglen om gengældelse. I årevis indsamlede Hare Krishna
millioner af dollars på denne måde” skriver Cialdini.
Sociologen Philip Kunz, som sendte Julekort til tilfældige fremmede, fik stadig Julekort fra
nogle af dem 15 år efter.
Hare Krishna munke og reklamefolk er ikke alene om at forstå, hvad der får mennesker til at
ændre adfærd – og Cialdini og Kunz er ikke alene om at forske i det. Jeg er konstant
optaget af, hvordan vi kan blive bedre til at skabe et sundere og mere produktivt arbejdsliv og derfor følger jeg med stor nysgerrighed al den forskellige forskning, som kan bidrage til at gøre
os bedre til det. Og giver det bedste af det videre – bl.a. her på bloggen.

Rigtig Glædelig Jul!

Reklamer

Flot anmeldelse af vores bog: Provokerende nytænkning til ledelsesgangen

Oplagt
Værdifulde og idéskabende inputs til, hvordan du lykkes med forandringer og træder i karakter som leder i det moderne selvledelsesunivers.
15. februar 2016 – Af Tobias Baldrian Madsen

Disse to forfattere og erfarne ledelseskonsulenter har på bare 123 sider skabt en bog, som nok er den mest værdifulde bog, jeg har set i lang tid om ledelse, og den vil utvivlsomt blive talt om i lang tid herefter.

De forsøger at fortælle os, at vores arbejdspladser har udviklet sig til et sted, som ikke er i overensstemmelse med vores biologiske natur – et sted hvor selvledelse hyldes, så der nærmest ikke er brug for lederne, og dernæst bruger lederne alt deres tid på at igangsætte så mange forandringsprojekter som muligt og står som regel tilbage med det resultat, at meget få ting bliver til noget i virkeligheden (virker det bekendt?).

Udfordrer vores nuværende forestilling om ledelse
En tredjedel inde i denne bog vil du sandsynligvis føle dig ret så provokeret. Forfatterne lægger ud med at fortælle os sandheden om vores eget bedrag – nemlig at vi ikke er mennesker, der er skabt til selvledelse, er rationelt tænkende og magter alt det, vi sætter os for. Vi er derimod mennesker, der ønsker retning, i meget høj grad er styret af automatiske mekanismer og bias og har en meget begrænset viljestyrke. Alt sammen opbygget på nyeste forskningsresultater omkring mennesket (dejligt – så man ikke i raseri, smider bogen ud af vinduet og fortsætter med at lave sine strategislides…)!

Løsningen er at bringe forandringerne fra de konceptuelle højder i flotte videoer og Powerpoint-slides, til et konkret handlingsniveau. Det lykkes de efter min mening så godt med, at min spirende irritation i starten af bogen blev afløst af en klar fornemmelse af, at de har fat i noget essentielt og giver mig konkrete muligheder for at handle anderledes – aldeles fremragende!

Masser af konkrete værktøjer
Titlen, ”Oplagt”, skal forstås sådan, at man igennem bogen gerne skulle kunne finde nogle steder, hvor det er oplagt, at du som leder kan gøre en stor forskel med en lille ændring i din virksomhed. Der er ikke nogen tvivl om, at det virkede for mig, da jeg hurtigt fik mange ideer til, hvordan vi internt skulle overveje at adfærdslede vores medarbejdere på mere hensigtsmæssige måder. Igennem hele bogen, understøttes teksten med gode og forklarende illustrationer af de omtalte emner. I det hele taget kan man tage mange konkrete ting med fra dette værk.

Nudging er den simple og positive løsning
”Nudging” beskrives som den bærende metode til at adfærdslede. Begrebet beskrives således: ”Nud-ging er det konkrete arbejde med at fremme en eller flere specifikke adfærdsreaktioner i omgivelser-ne”, og det skal gøres uden at indskrænke folks valgmuligheder – opgaven går bare ud på at gøre det let for folk at vælge den nye og ønskværdige løsning. Bogens sidste dele beskriver lettilgængeligt og pragmatisk, hvordan du effektivt kan analysere dig til hvilke nudging-metoder, der vil virke i din virksomhed og giver en masse fine eksempler, som vi alle kender fra hverdagen.

Vil du udfordres, så læs denne bog
Jeg nød virkelig at læse denne bog, som uigenkaldeligt vil kalde på en masse opmærksomhed, da rigtig mange virksomheder, arbejder efter et selvledelsesparadigme med en streng performancekultur trukket ned over medarbejderne. Denne bog udfordrer klart disse præmisser, og kan du godt lide at blive udfordret som leder og måske endda engang imellem har svært ved at finde din egen lederrolle, så vil jeg klart anbefale denne bog til dig.

◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊
På en skala fra 1-10
Noget på hjerte: 10/10
Direkte brugbar: 9/10
Godt skrevet: 9/10

Tobias Baldrian Madsen er forretningsudviklingschef, strategiansvarlig og salgsleder hos Deloitte. Til dagligt arbejder han med ledelsesudvikling, strategisk kommunikation, forretningsplaner og andre strategiske projekter. Tobias har en fortid ved Grundfos som business developer og business intelligence manager med fokus på produktudvikling, virksomhedsopkøb og partnerskaber. Tobias er uddannet business development engineer fra Aarhus Universitet.

Titel: Oplagt – at lede adfærd
Forfatter: Jellinggard, Mettelene & Krautwald, Alexandra
Forlag: DJØF
Sider: 123
Pris: 180,00 kr.

Ledelse i hamsterhjulet

Når man oplever dårligt psykisk arbejdsmiljø, bliver man automatisk mindre effektiv, man bruger energi på frustrationer over alt muligt andet end det egentlige arbejde, begår flere fejl og udsender negative signaler, der smitter – ikke lige præcis det, der er brug for i en presset situation. Dermed er der mere end nogensinde grund til at tage alvorligt fat på at forebygge de faktorer, der medfører stress, ineffektivitet og mistrivsel – og at komme i gang med at opbygge Social Kapital – som entydigt er dokumenteret at skabe trivsel og mindske stresspåvirkning.

Social Kapital defineres som oftest som summen af det helt uformelle samarbejde, der finder sted hver dag på kryds og tværs mennesker imellem, og som bygger på tillid, retfærdighed og fælles normer opbygget over tid. Mistillid og kontrol skaber bureaukrati og koster penge. Et velfungerende fællesskab derimod, som alle føler sig ansvarlige for, er en produktiv kraft, der gør en organisation mere smidig og effektiv. Som en ekstra bonus påvirker høj Social Kapital også både mod og kreative evner, og da innovation og nytænkning skal være med til at hjælpe Danmark i den globale konkurrence, er der al mulig god grund til at få sat fællesskab, samarbejdsevne, tillid og retfærdighed på dagsordenen.

Social Kapital, Normer & Nudge

Jeg arbejder med Social Kapital ud fra en forståelse af mennesket som en både naturlig og kulturlig skabning, som fungerer på såvel rationelle som irrationelle vilkår. Jeg hylder selvfølgelig frihed og det bevidste frie valg og ansvar – men kobler disse idealer med den allernyeste viden om menneskets kognitive begrænsninger i forhold til netop disse valg.

Jeg har jo skrevet om og fokuseret meget på Nudge, fordi det – uanset om vi er bevidst om det eller ej – er en del af ledelse og HR. Vi påvirker ALTID adfærd gennem den struktur og de ledelsesmetoder vi bruger – ligesom der ALTID vil være en kobling til de sociale normer og den kultur der er – både i den enkelte organisation og i den tid vi er en del af.

Mennesker tænker og træffer nemlig beslutninger ved hjælp af to systemer; Det Automatiske System og Det Reflekterende System, som henholdsvis kan beskrives som vores mavefornemmelse eller hurtige reaktionsevne og vores bevidste tanker. Begge disse systemer spiller ind i vores beslutninger – og spiller sammen. Derfor ingen Nudge uden samspil med værdier og normer – og ingen værdier og moralske anvisninger sikrer i sig selv ændret adfærd. Der skal altså både tales til fornuften – og skubbes til de ubevidste reaktioner.

Det er derfor vigtigt – uanset hvilke ledelsesmetoder man ellers arbejder med – at forstå og bevidst koble de forskellige HR- og ledelsesingredienser på den optimale måde, som effektivt kan afhjælpe stress og manglende handlekraft. Det kræver indsigt i menneskets rationelle begrænsninger (både egne og andres ;-) at forstå og arbejde med Nudge – men det kræver også at vi udfordrer mange af de eksisterende antagelser, som i dag ligger til grund for mange af de ’utilsigtede nudges’, som medfører stress og unødvendig kompleksitet.

Nudging kan være en let måde at få automatiseret de rigtige handlinger – men vejen til at gøre det på den rigtige måde kræver enten 25 års erfaring som enlig mor til 7 børn – eller koncentreret arbejde med konkrete eksempler fra ens hverdag – understøttet af viden, etik og træning i at tænke på en ny måde.

Start med at læse ‘Oplagt – at lede adfærd’ og kom så igang ledere – inden vi alle falder udmattede ud af hamsterhjulet.

Oplagt – at lede adfærd

“Hvorfor er det en nærmest umulig opgave at gøre ord til handling og få alle i en organisation til at ændre adfærd, så den passer til organisationens ambitioner og mål? Hvorfor får de satans medarbejdere ikke tingene til at ske, når der nu er headsets og highfives, bonusser, dashboards og scorecards, som alle ovenikøbet også kan se?”

Oplagt

Nu er Alexandra Krautwald’s og min bog ‘Oplagt – at lede adfærd’ udkommet, og i den kan man få svar på bl.a. ovenstående spørgsmål – og desuden få indsigt i et helt nyt ledelsesparadigme. Der er allerede mange begejstrede delinger på de sociale medier – og de første læseranmeldelser er vi utroligt stolte over:

”En vigtig og veloplagt bog, som ikke blot gør op med mange af vores normale forestillinger om ledelse og arbejdsliv, men som samtidig viser, hvordan man kan få mere ud af medarbejderne – ved at få dem til at yde mindre.”
Thomas Thaulov Raab, forfatter og foredragsholder

”En uakademisk, frodig og bramfri bog, der introducerer adfærdsledelse med nudging som bærende styringsprincip. Den baserer sig på en tværfaglig blanding og er dermed et nødvendigt korrektiv til de teorier, der hersker på bjerget. Der bliver skudt med skarpt på myter om rationalitet, mindfulness, individualisme, viljestyrke, styrbarhed og ambitioner af to belæste og engagerede praktikere. Et friskt bud på, hvorfor ledelse ikke behøver at være så kompliceret, som mange gør det til.”
Leon Lerborg, Forsker ved CBS, forfatter, konsulent og foredragsholder

“‘Vi er ikke rationelle’, ‘Vi er ikke viljestærke’, ‘Vi er ikke selvkørende’ – 3 skarpe overskrifter i ny bog om ledelse af Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald. Befriende læsning der starter med at tale sandt om mennesket – førend den begynder at tale om ledelse. Det er altid et godt sted at starte. Bogen leverer et velbegrundet opgør med vor tids heroiske selvledelsesfortællinger. Det er en ambitiøs ledelsesbog, der peger på erfaringen som kongevejen til udvikling. – Vi skal nemlig ikke på stole på de udviklingsfortællinger, som vi ikke genkender i erfaringen.”
Tommy Kjær Lassen, Phd, Ledelsesfilosof, inspirator, eksistensformidler, cand.theol., ekstern lektor.

Hvorfor Nudge?

Cass Sunstein – den ene af forfatterne til den oprindelige bog “Nudge – Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness” er også forfatter til bogen “Why Nudge?: The Politics of Libertarian Paternalism”. Bogen er interessant, fordi den går i dybden med såvel fordelene ved nudging som mulige kritikpunkter, som diskuteres fra flere vinkler. Man får dermed et godt og grundigt indblik i både nudge begrebet som sådan, sammenhængen med hvordan vi traditionelt tænker om menneskets evne – og ret – til at træffe sine egne beslutninger, men også i de faldgruber man skal være opmærksom på, når man arbejder med ‘blød paternalisme’ og valgarkitektur.

I denne video giver Cass Sunstein en kort introduktion til bogen, og derefter kommenterer 4 førende eksperter i adfærdsøkonomi bogen og giver deres in-put – super spændende diskussion:

Vil du vide mere inden du bestiller bogen? Her kan du læse en anmeldelse i Financiel Times. Eller en dybere gennemgang af bogen på Stirling Behavioural Science Blog.

P.S. Cass Sunstein er iøvrigt nyudnævnt “Honorary Doctor ved Copenhagen Business School og Department of Intercultural Communication and Management (ICM)” og den 6.juni gæster han CBS Public-Private Platform & CBS Sustainability Platform med både forelæsning og panel discussion med Miljøminister Pia Olsen Dyhr og Director of Environmental Policy i Dansk Industri, Karin Klitgaard . Her kan du læse mere om arrangementet.

Ny bog om adfærdsledelse

Alexandra Krautwald og jeg er partnere i Composing, og nu skal vi skrive en bog sammen om adfærdsledelse. Den udkommer på Djøf forlag til november, og vi glæder os. Baggrunden for bogen er mange års interesse for, hvorfor så meget arbejde ikke udmunder i de forventede resultater – samtidigt med at vi bliver så stressede af det. Frem til udgivelsen kommer jeg nok til at skrive en hel del om de tanker, der ligger bag og håber at inspirere til, at rigtigt mange får lyst til at læse den.

Svend Brinkmann, professor i psykologi på Aalborg Universitet, og medlem i Composings ekspertpanel, er aktuel med sin bog ‘Stå Fast – et opgør med tidens udviklingstvang‘ og det har skabt debat i medierne både i Danmark og i Norge, hvor bogen netop er udkommet på norsk. Den er et opgør med den udviklingstvang, som han føler, præger vores kultur i en negativ retning. Vi har fulgt Svend Brinkmanns forskning og skriverier i mange år og vores bog er på mange måder et parallelt opgør i forhold til ledelsesmetoder, som vi mener også må igennem et paradigmeskifte. I dag skriver jeg lidt om, hvordan det hænger sammen:

Mange års erfaring med organisationsudvikling, strategiimplementering, forandringsprojekter og holdningsbearbejdning af såvel ledere som medarbejdere har rustet os til at lede efter nogle nye svar på hvorfor forandringer, ny ønsket adfærd og deraf følgende resultater ofte lader vente på sig eller aldrig bliver realiseret som planlagt. Ofte skyldes det ikke mangel på initiativer og indsatser som i vore dage stresser og frustrerer organisationer i forsøg på at få den ønskede effekt.

Der er efterhånden for mange tegn på, at det vi gør ikke virker – og måske endog skader.

Den britiske sociolog Richard Sennett har beskrevet, hvordan de samfundsmæssige udviklingstræk og det postmoderne paradigme transformerer selve arbejdet og virker tilbage på samfundets sammenhængskraft. Ifølge Sennett skabes der derved bølger af omstruktureringer af produktion og arbejde, som følger de skiftende og nye principper for organisation. Nogle koncepter og principper har reel betydning for selve arbejdets udvikling og transformation, mens andre udvikles i en managementretorik, der ofte ikke har nogen reel betydning for praksis i det daglige arbejde. Her bliver det selve forandringen eller ledelsens evne til at etablere dynamiske forandringsprocesser, der bliver et mål i sig selv og tages som udtryk for ledelsens evne til at skabe dynamik og effektivitet. Sennett påpeger, at sådanne managementstyrede transformationer af organisationer i sig selv skaber så store brud, at de fremmer ineffektivitet i selve arbejdet, både under omstruktureringen og i den efterfølgende implementeringsfase.

Et tilsyneladende potentielt ’win-win’ koncept, hvor man både kunne opnå frigørelse OG forøget effektivitet og produktivitet, har således udviklet sig til en ond cirkel af kompleksitet og belastninger, som jeg har skrevet meget om. Vi har set dette tydeligt i de forandringer der er sket f.eks. i den offentlige sektors organisering og styring, og har med interesse fulgt den (selv)kritik som kom på dagsordenen som oplæg til kvalitetsreformen. Her sagde en flok ledere, (heriblandt Leon Lerborg, et andet kompetent medlem i Composings ekspertpanel) som selv har været med til at skabe styringstænkningen i det offentlige, undskyld og: ”Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde”. ”Mange af de ting, der er blevet indført de sidste 10-15 år for at fremme produktivitet og kvalitet, er nu begyndt at hæmme den offentlige sektors udvikling. Nogle steder er der ligefrem tale om direkte destruktiv styring.”

Også virksomhedsledelse og personaleudvikling har gennemgået en lignende udvikling, hvor der de senere årtier har været en bevægelse fra en hierarkisk til en flad ledelsesstruktur, hvor ansvaret for de konkrete arbejdsopgaver i stigende grad bliver uddelegeret til medarbejderne, f.eks. i form af selvstyrende teams. Medarbejderne får således umiddelbar mere indflydelse på arbejdet og planlægning af deres egen hverdag. Interessen for medarbejdernes personlige udvikling bliver ofte præsenteret som en opmærksomhed på de bløde værdier i virksomheden, hvor medarbejdernes velbefindende og arbejdsmiljø bliver centralt; men samtidig ser vi i disse år en stigende opmærksomhed på fænomener som stress og udbrændthed.

Personlig udvikling præsenteres ofte som en chance og et tilbud, som det er meget svært at sige nej til – hvem vil ikke gerne være i forandring, hvem vil ikke gerne bruge flere af sine ressourcer? Det bliver ofte i management-sprog netop beskrevet som en ”win-win-relation”, som både medarbejderen og virksomheden drager fordel af. Medarbejderne får mulighed for selvrealisering, og virksomhederne får adgang til flere af medarbejdernes ressourcer. De nye ledelsesformer har tilsyneladende udskiftet den traditionelt hierarkiske ledelse med den sensitive og intuitive ledelse med en flad ledelsesstruktur. Man skal vise, at man kan være sin egen leder, og at man kan finde motivationen i sig selv. Lederens rolle i moderne virksomheder er blevet omdefineret fra en direkte autoritet til en rolle, der går ud på at ”facillitere” beslutninger i den gruppe, som lederen har ansvar for.

Projektarbejde, udviklingsplaner og sociale kontrakter får selvransagelse og bekendelse til at løbe sammen i en miskmask af ’intimteknologier’, som risikerer både at skade samarbejdet og at skabe den decentralisering og individualisering af konflikter og modsætningsforhold, som er årsagen til dagens enorme behov for coaching og kurser i konflikthåndtering – og igen stress, nederlag og – ineffektivitet.

Selvrealisering, personlig udvikling og selvudvikling er således nøgleord, der er kommet til at spille en vigtig rolle for medarbejderes og lederes forståelse af sig selv og hinanden. Fra at have været et tema, der kun optog en lille gruppe mennesker i den vestlige kultur, er selvudviklingstrenden blevet en omfattende og varieret folkelig bevægelse og en del af en mainstream ledelsesdiskurs. I dag er det en selvfølge, at centrale livsområder ses gennem disse begrebers optik, og ‘selvrealisering’ og ‘selvudvikling’ har for de fleste en entydigt positiv klang. (Svend Brinkmann & Cecilie Eriksen (red.): ”Selvrealisering – kritiske diskussioner af en grænseløs udviklingskultur“)

Men hvordan har det kunnet lade sig gøre og hvorfor har vi ikke opdaget det noget før – og måske især: hvorfor er det så svært at finde ud af at gøre noget ved det? Der har dannet sig en regnbuekoalition fra Venstre til venstrefløj. I den ene ende ser de liberale det frie marked som forudsætning for, at det enkelte individ kan få mulighed for at skabe sig sit eget liv. I den anden ende tager kritiske pædagoger, HR og udviklingskonsulenter afsæt i en humanistisk psykologisk forståelse af det enkelte individs muligheder for at gøre sig fri og realisere sig selv. Selv om begrundelserne er forskellige, har der udviklet sig en konsensus om at sætte fokus på individet på tværs af interesser.

Hvordan kommer vi ud af denne suppedas? Svarene kan i høj grad findes i en masse af den nyeste forskning indenfor ’Behavioral Economics’ – ’adfærdsøkonomi’ som er et kæmpe forskningsområde i krydsfeltet mellen psykologi og økonomi. Feltet krydres også med forskning indenfor så forskellige områder som sociologi, socialpsykologi, antropologi, evolutionsbiologi, spilteori, netværksteori, hjerneforskning og neurovidenskab. Det er helt nye ofte tværfaglige forskningsområder, som i disse år forsøger at bygge bro mellem natur- og humanvidenskaberne for at finde mere brugbare metoder til at arbejde med menneskelig adfærd. (Læs f.eks Svend Brinkmanns bog ”Psyken – Mellem synapser og samfund” Bogen formidler den nyeste viden om psyken og udvikler et teoretisk perspektiv, der integrerer en række forskellige vinkler på det psykiske – både humanistiske og naturvidenskabelige. Samtidig leverer bogen argumenter for, at ingen vinkler kan stå alene, psyken er både hjerne, krop, kultur og samfund samt de omgivende håndgribelige ting. Alt dette på samme tid.)

Der er mange tegn på, at vi i disse år oplever et paradigmeskift, som fundamentalt vil ændre mange områder, og der høres nye toner ikke bare indenfor økonomi (finans) og markedsføring, men også så forskellige områder som pædagogik, politikker, kriminalitets- og sundheds/ arbejdsmiljøindsatser er begyndt at anvende sig af den nye viden. Vores nye bog skal give viden, forklaringer og eksempler på, hvad det kommer til at betyde indenfor ledelse og organisationsudvikling – med særlig fokus på implementering af strategier og forandringer.

Stress, social kapital og nudge

Win-Win har i snart mange år været det mest populære perspektiv at anlægge indenfor snart sagt alle områder – lige fra økonomi og politik til såvel personlige som professionelle relationer. Ideen om at vi har opfundet optimale, positive og konfliktfrie løsninger, der på magisk vis kan opløse umoderne interessekonflikter og i stedet konstruere succes, innovation, synergi og fred og frihed for alle, er blevet meget udbredt. Og det lyder da også meget bedre end ord som magt, konflikt, kritik eller krise.

Men lige nu er det svært at opretholde illusionerne, for der er vel ingen tvivl om at krisen desværre ikke er overstået, og selvom vores politikere efter bedste evne forsøger at ’indtale optimisme’, så kan det mærkes i hverdagen, at der skal konkurreres og arbejdes hårdere for resultaterne. Det er med til at sætte spot på, at det nok kan være en god idé at anlægge nogle lidt mere afbalancerede og pragmatiske perspektiver på mange af de ensidigt positive begreber. Ikke for at være negative, men for at blive bedre til at forebygge negative konsekvenser. Og for at blive mere ærlige om, at der også kan være interessemodsætninger, nederlag og konflikter, for undertiden er det den erkendelse, der skal til for at skabe trivsel, effektivitet, innovation eller retfærdighed. Vi er nemlig bare mennesker.

En undersøgelse, udført af Epinion, viser at 36 procent mener, at det psykiske arbejdsmiljø har ændret sig, siden krisen begyndte i 2008. Heraf mener 90 procent, at det har ændret sig til det værre. Også en undersøgelse fra HK/Privat viser, at en tredjedel af HK/Privats medlemmer har oplevet et dårligere psykisk arbejdsmiljø under og efter krisen. Samtidig viser tallene, at otte procent af HK/Privats medlemmer har været sygemeldt netop på grund af det psykiske arbejdsmiljø – og det er typisk langvarige sygemeldinger.

Når man oplever dårligt psykisk arbejdsmiljø, bliver man automatisk mindre effektiv, man bruger energi på frustrationer over alt muligt andet end det egentlige arbejde, begår flere fejl og udsender negative signaler, der smitter – ikke lige præcis det, der er brug for i en økonomisk presset situation. Derimod er der mere end nogensinde grund til at tage alvorligt fat på at forebygge de faktorer, der medfører stress, ineffektivitet og mistrivsel – og at komme i gang med at opbygge Social Kapital – som entydigt er dokumenteret at skabe trivsel og medføre lavere sygefravær.

Social Kapital defineres som oftest som summen af det helt uformelle samarbejde, der finder sted hver dag på kryds og tværs mennesker imellem, og som bygger på tillid og fælles normer opbygget over tid. Mistillid og kontrol skaber bureaukrati og koster penge. Et velfungerende fællesskab derimod, som alle føler sig ansvarlige for, er en produktiv kraft, der gør organisationen mere smidig og effektiv. Som en ekstra bonus påvirker høj Social Kapital også både mod og kreative evner, og da innovation og nytænkning skal være med til at hjælpe Danmark i den globale konkurrence, er der al mulig god grund til at få sat fællesskab, samarbejdsevne, tillid og retfærdighed på dagsordenen.

Social Kapital, Normer & Nudge
I Composing arbejder vi med Social Kapital ud fra en forståelse af mennesket som en både naturlig og kulturlig skabning, som fungerer på såvel rationelle som irrationelle vilkår. Vi hylder selvfølgelig frihed og det bevidste frie valg og ansvar – men kobler disse idealer med den allernyeste viden om menneskets kognitive begrænsninger i forhold til netop disse valg.

Jeg har jo skrevet om og fokuseret meget på Nudge, fordi det – uanset om vi er bevidst om det eller ej – er en del af ledelse og HR. Vi påvirker ALTID adfærd gennem den struktur og de ledelsesmetoder vi bruger – ligesom der ALTID vil være en kobling til de sociale normer og den kultur der er – både i den enkelte organisation og i den tid vi er en del af.

Mennesker tænker og træffer nemlig beslutninger ved hjælp af to systemer; Det Automatiske System og Det Reflekterende System, som henholdsvis kan beskrives som vores mavefornemmelse eller hurtige reaktionsevne og vores bevidste tanker. Begge disse systemer spiller ind i vores beslutninger – og spiller sammen. Derfor ingen Nudge uden samspil med værdier og normer – og ingen værdier og moralske anvisninger sikrer i sig selv ændret adfærd. Der skal altså både tales til fornuften – og skubbes kærligt til de ubevidste reaktioner.

Det er derfor vigtigt – uanset hvilke ledelsesmetoder man ellers arbejder med – at forstå og bevidst koble de forskellige HR- og ledelsesingredienser på den optimale måde, som effektivt kan afhjælpe stress og manglende handlekraft. Det kræver indsigt i menneskets rationelle begrænsninger (både egne og andres;) at forstå og arbejde med Nudge – men det kræver også at vi udfordrer mange af de eksisterende antagelser, som i dag ligger til grund for mange af de ’utilsigtede nudges’, som medfører stress og unødvendig kompleksitet

Derfor er det også vigtigt at inddrage samspillet med de sociale normer, som har stor betydning for, hvordan (om) ’nudge’ virker, og det er netop den dobbelte forståelse af kulturens (bl.a. normernes) samspil med naturen (flokdyrets adfærd) der er interessant, når det gælder om at finde nye perspektiver, løsninger og værktøjer, som fungerer – ikke kun i tanke – men også i handling.

Nudge er en let måde at få automatiseret de rigtige handlinger – men vejen til at gøre det på den rigtige måde kræver enten 25 års erfaring som enlig mor til 11 børn – eller koncentreret arbejde med konkrete eksempler fra ens hverdag – understøttet af viden, erfaring og træning i at tænke på en ny måde. Det paradigmeskift hjælper Composing med…;-)

Små kærlige puf eller tarvelige benspænd – adfærdsledelse og nudging.

Havskildpadder lever livet farligt i den moderne verden. Når de små nyudklækkede skildpadder fødes på stranden, søger de instinktivt mod den lyseste del af horisonten. De har udviklet dette instinkt over millioner af år, fordi den lyseste del af himlen altid var ude over havet, hvor lys blev reflekteret i vandet. Men i dag leder dette instinkt dem ofte på afveje, fordi den lyseste del af deres horisont viser sig at være oplyste huse eller strandvejenes gadebelysning.

Dette er et eksempel på det biologer kalder ‘Evolutionær Mismatch’ som beskriver træk, der er positive under de omstændigheder og livsvilkår, de er udviklet til, men som også kan have negative konsekvenser under andre vilkår. Skildpaddernes instinkt fungerer perfekt under naturlig vilkår, men bliver dræbende for dem, når mennesker ændrer deres omgivelser. På en måde kan man sige, at deres instinkt ender med at få dem til at gøre ting, der slår dem selv ihjel. Og det er nærliggende at sammenligne med, hvordan ’evolutionær mismatch’ påvirker mennesker og på samme måde kan føre til uheldige konsekvenser. Det mener mange biologer, neuroforskere og psykologer.

Det er kun omkring 12.000 år siden, at vi mennesker levede som jæger-samlere, som vi havde gjort siden evolutionens morgen. Og så pludselig – og det er virkeligt pludselig i biologisk perspektiv – gik vi fra fri jagt og indsamlig af nødder, frø og bær til at dyrke jorden, bygge fabrikker og bruge computere. I dag lever de fleste – for første gang i historien – i byer omgivet primært af noget vi selv har konstrueret og vores egen kultur. Vores relationer er teknologibårne og vores arbejde foregår oftest siddende ved en computer, hvor vi kun bruger vores øjne og fingerspidser. Vi spiser hvad vi vil uden naturlige begrænsninger – fuldstændigt andre omstændigheder og vilkår end dem, som vores forfædre gradvist tilpassede sig gennem mere end en million år. E-mails er smart og airconditioning og elektrisk lys er bekvemt – men måske får vi ikke opfyldt vores naturlige vilkår i tilstrækkeligt omfang til at trives og fungere optimalt, og måske leder vores ellers gode instinkter os undertiden på afveje?

Visse ting er selvfølgeligt meget iøjnefaldende. Vi udvikledes under omstændigheder, hvor de søde og fede fødevarer var en dyrebar mangelvare og en livsvigtig kilde til energi og varme. Så vi udviklede smag for det, og når det så nu forekommer i mere end rigelige mængder, får vi svært ved at sige nej tak til sodavand og chips, selvom det ikke er sundt for os i store mængder. Mens denne form for mismatch – eller som vi kalder det i Composing: ’tarvelige benspænd’ – er oplagt og indlysende, så er der andre mindre tydelige, men ikke mindre farlige og begrænsende former for benspænd, som vi med fordel kan tage højde for, når vi har med mennesker, performance og ledelse at gøre.

Hvorfor tandpasta skal være stribet og hvorfor vi skal arbejde bevidst med adfærdsledelse
Når det gælder design i den fysiske verden, er vi helt med på, at vi må tage udgangspunkt i, hvordan mennesket er skabt – og f.eks. designe biler, der styres med hænderne og ikke med næsen, som den engelske reklamemand Rory Sutherland udtrykker det.

På det humanistiske, psykologiske område – er vi derimod markant bagefter og meget dårligere til at tilrettelægge f.eks vores arbejde på måder der tager højde for og understøtter menneskelige styrker og svagheder. Så gør vi i princippet ting, der svarer til at lave biler, der skal styres med næsen. Primært fordi vores forståelse og respekt for, hvordan naturen gennem evolutionen har formet ikke bare vores fysik men også vores psyke, kan ligge på et meget lille sted. Når nu vi har lært at designe biler, der passer til mennesker, hvordan kan det så være, at når vi skal designe programmer og projekter og i det hele taget implementere vores strategier og forandringer, så begår vi de samme fejl igen og igen? Også politikere og økonomer begår disse fejl, primært fordi vi forsøger at forudsige menneskers adfærd baseret på fejlagtige forudsætninger om, at vi har adgang til alle informationer, kan overskue dem og tillidsfuldt træffe helt velovervejede rationelle beslutninger – og gøre det hele tiden på individuel basis.

I en sådan verden ville der ikke være brug for ledere. De kunne erstattes af regneark (evt. balancerede;) stopure og overvågningskameraer. Men sådan ser verden og mennesker jo (heldigvis) ikke ud i virkeligheden. I virkeligheden sælges der f.eks. stadig stribet tandpasta, selvom alt det røde, hvide og blå blandes helt sammen, straks det kommer ind i munden. Det virker helt uden mening at have besvær med at få den til at komme stribet ud af tuben. På nettet kan man se film, der viser hvordan man laver det. Men ikke hvorfor. Men der er et eller andet i den menneskelige hjerne, der gør det nemmere at tro på, at den samme tandpasta både kan forhindre huller og tandsten, samtidigt med at den giver en friskere ånde, hvis de tre funktioner har hver sin farve. Ikke specielt logisk eller rationelt og vi, som bruger ensfarvet tandpasta, kan trække overbærende på skuldrene, mens reklamefolk griner hele vejen til banken.

I Composing bruger vi al den nye værdifulde viden fra adfærdsøkonomi, beslutnings/spilteori og reklamefolkenes erfaringer (ja, vi har været der selv) til at hjælpe ledere med at finde genveje til at løse meget vigtigere udfordringer end farven på tandpasta. Og til at fjerne tarvelige benspænd, som forhindrer mennesker i at performe optimalt.

Paradigmeskift

Ordet paradigme kommer fra græsk (sammensat af para = “hos” + deiknynai = “vise”, og det betyder tilsammen “forbillede” eller “mønster”. Heraf kommer nutidens brug: en tænkemåde eller et system af tanker og sammenhænge.

Et paradigmeskift er et skift i tænkemåde eller nærmere betegnet et skift fra et paradigme til et andet. Begrebet blev introduceret af filosoffen Thomas Kuhn i det videnskabelige værk ‘The Structure of Scientific Revolutions’. Kuhns epistemologiske teori gik på, at der inden for en videnskab findes et dominerende paradigme i en tidsperiode. Denne udfordres af nye paradigmer, hvis der findes nye videnskabelige tilgange, der er bedre til at finde og løse videnskabelige problemer.

Et skift i et videnskabeligt paradigme sker ved en ophobning af såkaldte “anomalier” i et eksisterende paradigme. Anomalier er, meget kort fortalt, forhold og hændelser, hvis årsager og grunde ikke kan forklares fyldestgørende indenfor det eksisterende paradigme.

Når sådanne anomalier er blevet tilstrækkeligt mange og omfattende, tvinges man enten til at revidere selve paradigmet, eller nogle kreative tænkere begynder at nytænke hele det eksisterende paradigme. Det er dette, Kuhn omtaler som “videnskabelige revolutioner”, hvor forskning indenfor et eksisterende alment anerkendt paradigme benævnes “normalvidenskab”.

Lidt ligesom man siger, at “det er undtagelsen der bekræfter reglen” – men hvis undtagelserne bliver for mange, er det nu nok snarere reglen, der ikke længere er særlig gangbar – hvorfor man så må lave en ny regel, hvori de hidtidige undtagelser er blevet del af reglen.

YES. WE. CAN.

Det er svært at komme i tanke om noget, som bedre udtrykker essensen af det nye paradigme end de tre små ord, som rummede hele Barack Obamas strategi, og som hele verden tændte på.

Den globale økonomiske krise har forstærket populariteten af ordet ‘VI’ – måske fordi JEG’ernes grådighed og egoisme, som nu anses for en medvirkende årsag til krisen, understeger svaghederne ved ‘JEG’ perspektivet og den bevidstløse kopiering af hinandens uansvarlige opførsel uden tanke for konsekvenserne. Størrelsen på de problemer vi nu står overfor viser vigtigheden af fælles ‘VI’ løsninger. Hvad enten vi kan lide det eller ej – så er vi i samme båd allesammen.

For 30 år siden var den intellektuelle revolution økonomisk. I dag tager nogle af de vigtigste emner – selv i debatter om økonomi, den finansielle krise og politik – snarere udgangspunkt i adfærd, social psykologi og hjerneforskning. Ovenikøbet med ideer til hvordan vi kan opnå bedre resultater endda uden ineffektiv over-regulering og kontrol.

Jeg samler på kreative videnskabelige tænkere, som bidrager med in-put til det nye paradigme – og som medvirker til den gentænkning indenfor ledelse, organisering og HR som er nødvendig, sammen med anerkendte forskere på disse områder.

Her er en liste over 5 nye intellektuelle ideer som i øjeblikket er med til at præge det internationale paradigmeskift.

Det handler om adfærd…

Vi mennesker er så stolte af vores evne til rationel, bevidst tænkning. At vi kan regne ud at 17×24 er 408, og der er heller ingen tvivl om at vores evne til abstrakt, rationel og hypotetisk tænkning er en del af grunden til menneskets succeshistorie. Men vores overdrevne tiltro til disse evner – og til at vi kan – og skal – løse alle problemer og tage alle beslutninger på denne måde er ved at underminere vores succes.

Det er nemlig paradoksalt, at samtidigt med at videnskaben de senere år helt klart har dokumenteret både omfanget af – og (overlevelses)fordelene ved – menneskets mere automatiske og ubevidste tænkning og adfærd, så har vi baseret flere og flere strukturer og metoder på, at vi skal vælge, tænke og agere bevidst og rationelt. Det gælder også organisering og ledelsesmetoder.  Og det særligt paradoksale er, at netop nogle af disse ubevidste reaktionsmønstre – f.eks at holde fast ved noget vi én gang har valgt og efterrationalisere, så det også fremstår klogt (især i egne øjne), og at det ikke kan være forkert når alle de andre gør det, er blevet en barriere for at ændre grundlæggende på, hvordan ledelse udøves i praksis.

Vi lægger bare flere lag på de grundlæggende fejlagtige antagelser – og tilskriver de manglende resultater nogle årsager der passer med disse antagelser: ”Når problemer løses gennem rationelle beslutninger og den enkeltes frie selvstyring og indre motivation, så er det jo viden og holdninger der skal ledes på…”

Nej. Måske er det grundantagelserne, der er problemet som forhindrer de handlinger, vi gerne vil se, eller fremmer adfærd vi gerne vil undgå – og ikke holdningerne.

Ledelse og adfærdsøkonomi
De seneste års forskningsresultater indenfor adfærdsøkonomi – som er en kobling mellem psykologi og økonomi – har ikke blot medført en Nobelpris (til Daniel Kahneman og Amos Tversky), men også at de fleste kantiner er blevet ombygget og indrettet på en måde, der gør det nemmere for sultne frokostgæster at vælge de sundere alternativer uden at skulle tænke for meget over det. Der er nemlig grænser for rationaliteten i en masse situationer – ligesom der er grænser for hvor længe vi kan opretholde viljestyrken. Det er godt, at vi har taget den viden til os, når vi skal hjælpe hinanden til at blive sundere, sikre i trafikken, huske at spare på elektriciteten eller smide affald i skraldespanden og ikke på gaden.

Men når medarbejdere og ledere så rejser sig fra frokostbordet og forlader kantinen, forventer de igen af sig selv og hinanden, at de kan være disse rationelle, bevidste overmennesker, der eksekverer strategier og implementerer projekter med fuldt overblik og engageret målrettethed. Som godt kan bevare koncentrationen under lange møder, i mørket til powerpointshow eller i åbne kontorlandskaber og samarbejde med nogen vi ikke har noget til fælles med eller tillid til. Vi tror i ramme alvor, at vi kan læse strategiplaner og overføre dem til konkrete relevante handlinger i kraft af den motivation og de pejlemærker der kommer fra værdigrundlaget og den overordnede strategi præsentation, med efterfølgende briefinger i kaskader.

Men måske kan vi ikke. Måske skal der mere og andet til. Måske skal vi til at tænke mere over, hvad der reelt skal til for at få den motivation og de handlinger, der skaber resultaterne. Måske er det ikke alt sammen med vilje.